iş dünyası diye tanımlanan dünyanın genellikle büyük şirketlerden ibaret sayılması (bkz. gazetelerin insan kaynakları ilaveleri) garip değil mi? business ve work kelimelerinin Türkçe’de aynı kelime ile karşılık bulması, birinden birini fazladan ya da sonradan kılıyor.

her neyse, business anlamındaki iş dünyasına, kognitif bilimler ya da beyin araştırmaları alanındaki bilgileri aktardığım ya da aileler ve bireyler ile psikiyatr olarak çalışmalarımdan çıkardığım sonuçları paylaştığım konuşmalardan birisini geçtiğimiz hafta yaptım. 12-13 dakikaya sığdırdığım konuşmanın kendisi hazırladığım özetten (her zaman adetim olduğu üzere) çok farklı olduysa da, yine de ilginizi çekebilir. konuşma metnini yükler yüklemez websitemin bülten abonelerine haber vereceğim.
özetin önce İngilizcesini yazmıştım; sonra da Türkçesini oluşturdum. bütün konuşmalarımda olduğu gibi, tasarlarken, yazarken defalarca biçim değiştirdi; sonunda İngilizce ve Türkçe özetler bile birbirinden çok farklı oluverdi. konuşmanın kendisini ise katılanlara sormak lazım.

Gelecekteki şimdi
stratejik düşünmenin ilkelerine beyinbilimleri açısından bakış

Atalarımızdan homo sapiens, sonunda biz olurken, uzaktan akrabamız neandertallerin soyu ne oldu da kurudu? Stratejik düşünemediler de ondan. Çünkü beyinleri elvermedi.
Insan. Insanı insan yapan özellik geleceğin farkında olmaktır. Geleceğin farkında olan insan biriktirir, tasarlar, yatırım yapar. Geleceğini hayal eder; hayalini gerçekleştirmek için harekete geçer ve başkalarını harekete geçirir. Bunu sağlayan, insan beyin yapısına özgü farklılıklardır.
Beyin. Genişlemiş bir frontal alan ve bağlantıları, beynimizin eşzamanlı işlem yapma kapasitesini arttırırken, geleceği tasarlamaya ve geçmişi hatırlamaya olanak sağlayan bir “yazboz tahtası” sağlar. Beynimizin işleyiş tarzı, çevremizden aldıklarımızı
Gelecek. Düşünüş tarzımız, hayata bakışımız stratejimizi belirler. Genellikle, şimdiki durum, bugün içinde olduğumuz nesnel durum ve ruh hâli, geleceğe ilişkin planlarımızı büyük ölçüde etkiler. Geleceği tasarlarken, genellikle, nasıl düşünürüz?
Şimdi Her şey hep böyle kalacak sanırız. İyi ve lehimize olan koşulların hep bugünkü gibi, böyle kalacağına, kötü günlerin er geç geçeceğine, hatta hiç gelmeyeceğine inancımız tamdır. Öyle inanmıyorsak, psikolojik durumumuzda bir bozulma (örn. Aşırı karamsarlık) olduğu düşünülebilir.
Risk. Kazanmaktansa kaybetmemeyi tercih ederiz. Kaybetme korkusu değerli olanı muhafaza etmeyi ön plana çeker.
Alışkanlıklar Herkes gibi olmak istemesek de, herkes gibi davranırız. Herkes deyince, sadece şimdi çevremizde olan herkesi anlamayalım.
Düşünce alışkanlıklarımızın önemli bir bölümü, bizden çok eskidir. Kuşaklar boyunca aktarılagelmiş ve yerleşiktir. Çünkü öbür türlüsü zordur.
İçimizden geleni yapmak isteriz. Oysa, içimizden gelen stratejik değildir. İçimizden geleni yapmamak da çok zordur.
Şirket yönetimi. Kurumun yönetimindekilerin karar verme sürecinde, beyin ve karar mekanizmaları bilgisinin yararı ne olabilir? Bir kurumun frontal beyni (CEO/YK), belleği (kurumsal alışkanlıklar), yaşı-başı, huyu suyu (riske yaklaşımı) ve içinde yer aldığı iş alanı (modern/klasik/marjinal/”mainstream”) strateji belirleme aşamasında belirleyici olabilir.

Knowing the Now of the Future
a short summary of the cognitive neuroscience perspectives in strategic thinking, risk estimation and decision making in ambiguous conditions

Definitions and Highlights
Strategical thinking: Thinking of future in terms of steps to be taken and goals to be reached and results to be obtained.
Mankind’s species-specific ability to think of and about future
Risk: the cognitive and emotional valence attributed to the future in terms of danger and opportunity
Future is ambiguous
Estimation of risk: dependent upon the current emotional state.
When future comes, the then current state is past. Current now may be quite different from the future now, therefore, strategies may well be confounded by the powerful impact of the current context.
Habits are the carriers of now to future.
Habits: patterns of thought and behavior that persist across contexts.
Ambiguity triggers habits.
How to reassemble the impact of current moment on future thus we can adhere with the original plan: time, goals, and results.
Habits and decision making for now and future in executive groups such as corporate boards
Executive control of habits and prepotent responses via focusing: a brain-based habit to acquire