Tıp dünyasından iş dünyası için çıkarımlar:
Günümüzün gelişim stratejilerinden birisi değişik disiplinlerin aynı konulara yaklaşımlarının kesişim noktalarını yakalamak. Farklı eğitimler almış, farklı meslek gruplarından kişilerin bir araya geldiği platformlar özellikle fikir geliştirme aşamasında hem ortak amaçlar, hem de kendilerinin ilerlemesi için tek başlarına yapabileceklerinden daha etkin sonuçlar doğurabiliyor. HBR’daki yazılarından birisinde (aynı zamanda HBS dekanı olan) Nitin Nohria tıp doktorlarının vizitlerinden esinlenerek geliştirdikleri gündelik toplantı yöntemini anlatıyordu.
Vizit. Günün başında ve sonunda bir araya gelerek problemlerin seyrini gözden geçirmek ve bir sonraki adım için plan yapmaya dayalı ‘vizit’lerin bir çok getirisi olur. Bir çok yöneticinin ana şikayeti gün içinde her problemin sürekli kendisine getirilmesi ve işyerinde hiç bir işe konsantre olmaya fırsat bulamamaktır. Vizitler, problemlerin yöneticiye üzerinden çok da zaman geçmeden getirilmesi için bir ‘randevu’ yerine geçer. Sabah ve akşam vizitleri arasındaki süre sabah verilen ‘order’ların, yapılması beklenen araştırmaların gerçekleştirilmesi ile geçer; arada çıkan problemlerden hemen halledilmesi gerekmeyenler ise akşam vizitini bekler. Yönetici aradaki zamanı gündelik problem çözümlerini başkaları adına üstlenmek yerine kendi gündemine (stratejik içerik) konsantre olarak geçirir. Vizit kavramında özetlenen gündelik ve içeriği iyi tanımlanmış temas anları sadece hastanelere sınırlı olmasa da, en verimli uygulandığı yerlerin başında hastaneler gelir. Vizit yöneticinin zamanını dikkat çeldiricilerden koruduğu gibi ekibin üyeleri için bir eğitim ve gelişim fırsatı olur. Tartışılan konularla ilgili bilgi toplayıp bir sonraki ‘vizit’e gelen ‘kıdemsiz’ üyenin önerilerinin uygulanmasının sonucu ertesi vizit’te görülürken, hem deneyim sadece o kişiye sınırlı kalmaz, hem de yönetici diğer ekip üyelerine de kendi çıkarımlarını aktarabilir. Yaptıkları işi hastanelerdeki döngüden çok uzak görerek bu bize uymaz, diyenlere hak verebilirim. Yine de, gün içinde kısa süreli ve belirlenmiş iki zaman diliminde bir araya gelip her seferinde bir sonraki toplanma için hedef/eylem belirleyerek ilerleme vizit sisteminden ödünç alınabilecek basit bir uygulama sayılabilir.
Mortalite ve Morbidite. Tıbbın gelişimindeki dönemeçlerden birisi otopsinin uygulanmaya başlanmasıyla, hastalıkların vücutta yol açtıkları değişikliklerin daha doğru anlaşılması oldu. Doktorların bir başka bilgi ve deneyim geliştirme geleneği olan ‘mortalite ve morbidite’ (MandM; ‘ölümle sonuçlanma ve hastalıklılık’) toplantıları ise hastalıklardan ölenlerin ve iyileşmeyenlerin bilimsel muhasebesinin yapıldığı yerler olagelmiştir. Meslekdaşlar arasında kıran kırana tartışmaların geçtiği otopsi ve ve MandM’lerin ortak zemini, tanı ve tedavide başarısız kalınan durumların nedenlerinin anlaşılmasıdır. Başarısızlıklarıyla bu denli meşgul çok fazla meslek grubu yoktur; tıpta son 150 yıldaki gelişimin anahtarı da bu hata/eksik bulma çabası ve özeleştiri olmuştur. Ancak kısa vadeli müşteri memnuniyeti odaklı ve pazarlama yönelimli sağlık hizmetinde olduğu gibi, harikalar yaratan doktorların başarı öyküleri önplana geçtikçe, moralimizi bozabilecek başarısızlıkları yok saymaya ya da önemsizleştirmeye meyledebiliriz.
Moral bozmamak işleri bozar. Iş dünyasının kaynak kitaplarına bakıldığında gördüğüm ‘nasıl başardım, şirketi nasıl uçurdum, çalışanların mutluluğu zirve yaptı’ temaları da, güllük gülistanlık bir dünyayı düşündürür. Zirvelerde, konferanslarda ‘istersen yaparsın’lı sunumların keynote olduğu, iş, reklam, basın vb alanlarda bolca ödül bulunan ülkemizde başarısızlık ayıp sayılır. Başarısızlıkları fazla kurcalamadan, didiklemeden (piyasa değerimizi düşürmeden, fazla açık vermeden) ‘arkada bırakarak’ morallerimizi çok bozmamış oluruz. Ama MandM (bir başka deyişle, ‘nerede ‘çuvalladık’ ve tekrarı nasıl önlenir’) analizi yapılmadan yola devam ettiğimizde, anlamadığımız için tekrarlayan başarısızlıklar sermayeyi bir süre sonra iyice tükettirir.
Peki, ya moralimiz bozulursa… Ya çok üzülür de, motivasyonumuzu kaybedersek. Hisselerimiz değer kaybederse, müşterilerimizin düşündüğü kadar hatasız olmadığımız anlaşılırsa… Iyi yapamadığımız, yanıldığımız, başarılı olamadığımız alanlar olabileceğini görebildiğimiz ölçüde, sınırlarımızı belirlemek mümkün olur. Sınırlarımızı belirlemek, o sınırları aşabilmek için ilk şarttır. Sınırını bilmek özgüvenin ayrılmaz bir parçası ise, sınırını bilen, başarısı kadar başarısızlığına da sahip çıkanlar en güvenilenler olur. Güven, özeleştiriden beslenir.
Tıbbın geçmiş uygulayıcılarından miras aldığı güven bu biçimde oluşmuştur; günümüzdeki satış/pazarlama odaklı tıbbın çarçur ede ede bitiremediği miras. Japon otomotivcilerin hatalarına nasıl yaklaştıkları ise, MandM yaklaşımının pekala iş dünyasında da anlamlı olacağını düşündürür. Bu mevsime değil kuşaklara odaklanan bir yaklaşım ‘hata’ kaldırır.
(Peryön dergisi PY’de yayımlanmıştır)
