HBR vb bloglarını takip edenler dikkat etmiştir ; arada bir açılan ‘lider nasıl olmalıdır ?’ tartışmasında uzak görüşlülük (geleceğe dönük düşünebilme, bugünün gelecekteki sonuçlarını hesap edebilme) önde gelen özelliklerden sayılıyor. Uzak görüşlülüğün parçası sayılan sabırlılık (demode !) hayal edilen ve uzakta görülen geleceği bekleyebilmek ise, beklemeye değer bir gelecek olduğuna inanmak iyimserlik olacak.
Uzak görüşlülük, sabırlılık ve iyimserlik liderlerin edinmesi ya da daha baştan sahip olması beklenen özellikler listesinde olunca sanırsınız ki, lider seçimlerimiz bu ölçütlere göre oluyor. Yılın iş lideri seçilenlerin önemli bölümünde bu listelerdeki özellikleri bulamadığımızda, okurların oylarıyla belirlenecek lider vasıf ve özelliklerden şüpheye düşüyoruz. Okurların listeye en son eklediği neşelilik de pek kolay bulunan özelliklerden değil.
İş dünyasındaki liderlik tanımını derinleştirmeyi başka bir zamana bırakayım ; ama şirketinin hisse senetlerinin değerini yükselten tepe yöneticilerinin liderlik basamaklarında yüksel(til)meye devam ettiğini gözönüne alırsak, bu değer artışını sağlayabilen iş liderlerinin davranışına bakarak öğreneceklerimiz olabilir.
Son birkaç yıl içinde liderlik örneği olarak gösterilen gelişmeleri incelerken, uzak görüşlülük ölçütünden değerlendirilebilecek gerçek bir örnek aradım. Bulduğum örnekte, piyasadaki şirketlerden birisi ürün fiyatlarını akıl almaz biçimde düşürerek şirketin piyasadaki pazar payını birkaç kat arttırıyor. Hissedarlar için çok önemli olan bu kazanımla hisse değerleri yükseliyor. Stratejiyi tasarlayıp hayata geçiren CEO dünyaya örnek bir liderlik fenomeni olarak başlıklara geçiyor. Şirketin basamaklarında geleceğin lideri olarak daha yukarılara tırmanıyor. Yerine geçen yeni CEO bir daha eski değerine yükseltilmesi (ve kazanç sağlanması) zor fiyatlarla bir enkaz devraldığını fark ettiğinde büyü bozulsa da, lider yoluna devam ediyor.
Lider/CEO’nun uzak görüşlülük özelliği şirket ve çalışanlarının ‘uzun vade’deki performansından daha ziyade kendi uzun vade performansını arttırıcı biçimde işlemiş. Üstelik bunu yaparken içinde olduğumuz andaki kazancı maksimize edip ‘herkes’i bugün mutlu ederek (ve uzun vadede kayıpları kaçınılmaz kılarak) yaptığından ötürü ödüllendirilmiş.
Gündelik kazançlarımızı gelecekten borç alırken bunun sürdürülebilir bir sistem olmayacağını bile bile hareket etmekte şirket ve paydaşları adına bir uzak görüşlülük görünmüyor. Klasik ikilemlerden birisi olan bugünkü kazanç ile gelecekteki kazanç arasında sıkıştığımızda, kazançların miktarını kıyaslamak bir yöntem. Çoğunluk kısa vadedeki küçük kazancı uzun vadedeki büyük kazanca tercih ediyor. Fiyatları bir daha yükselemeyecek şekilde düşürüp pazar payını yükseltme stratejisinde, kısa vadedeki kazanç küçük de değil. O zaman kısa vadenin büyüsüne kapılan lider/CEO’yu eleştirmek daha zorlaşıyor.
Ölü Ozanlar Derneği’nden alıntı carpe diem (‘günü yakala/tut bırakma !’) sloganını günümüzün hayatına doğru mu aktarıyoruz ? Sloganı ‘günü yakala, bitir, başka kimseye bir şey kalmasın’ diye uyguladığımızda, kendi geleceğimiz dışındaki geleceği pek düşünmüyoruz. Bu durumu kişisel bir etik eksikliği ya da basitçe bir ihtiras ve bencillik olarak yorumlarsak yanılırız.
Zihinsel işlev repertuvarımızın iki ana parçasını dürtülerimiz (anlık ihtiyaçlar) ve geleceğin/başkalarının hesap edilmesi oluşturuyorsa, beyin yapımız da bu iki sistemin (birbirilerini denetlemeye ve dengelemeye dayalı) aktivitelerine zemin teşkil eder. İnsan beyninin an’ın cenderesine sıkışmaya (ve geleceği görmemeye, ihmal etmeye, yok saymaya) yatkınlığını tetikleyen, dürtülerin ertelenmeyip bir an evvel doyurulmasını önde tutan bir toplumsal iklimde yaşadığımızı hatırlamalıyız.
Gündelik kazancın makbul olduğu, faydası uzun vadeye yayılmış başarının ise pek muteber sayılmadığı bir değerlendirme sisteminde uzağı görebilenlerin bu yetileri ne işe yarayacak ? Liderin geleceği ve uzağı görebilmesi müthiş bir özellik, ama kimin geleceğini düşünüp hesap ederek ilerleyecek sorusunun yanıtı ‘lider’ vasfının kalıcılığını belirleyecek.
